Od 5 listopada 2026 r. nowe zasady przeciwdziałania mobbingowi i dyskryminacji — co powinien sprawdzić zarząd
„Pani Mecenas, podobno po zmianie przepisów można nękać pracownika, byle nie długotrwale. To prawda?”
Wyobraźmy sobie, że takie pytanie pada podczas spotkania z zarządem. Ktoś przeczytał o nowej definicji mobbingu. Ktoś inny pamięta, że firma od dawna ma regulamin.
Po chwili słyszymy: „Jeżeli będzie problem, zajmie się nim HR. Na razie przecież nikt nas nie pozwał”.
Brzmi znajomo? Właśnie w takim sposobie myślenia kryje się ryzyko. Brak pozwu nie oznacza, że w organizacji nie dochodzi do naruszeń. Może oznaczać, że pracownicy boją się mówić, nie wiedzą, komu zgłosić problem albo nie wierzą, że ktokolwiek zareaguje.
Odpowiedź na pytanie otwierające ten tekst jest prosta: nie. Nowelizacja nie daje przyzwolenia na nękanie. Zmienia przesłanki mobbingu i wzmacnia znaczenie rzeczywistych działań pracodawcy. Dla zarządu to moment, aby sprawdzić, czy dotychczasowy regulamin działa także poza segregatorem.
Mobbing po 22 latach obowiązywania przepisów
Przepisy o mobbingu obowiązują w Polsce od 1 stycznia 2004 r. Po ponad dwóch dekadach zmienia się ich istotna część. Nowelizacja zacznie obowiązywać 5 listopada 2026 r.
Przez lata w części organizacji problem traktowano jak zgniłe jabłko, które można zostawić na dnie skrzynki. Wiedziano o wybuchach złości dyrektora, poniżających komentarzach czy kolejnych odejściach z jednego zespołu. Dopóki wyniki się zgadzały i nie było sprawy w sądzie, temat odkładano.
Tyle że przemilczany problem nie znika. Zespół uczy się, że lepiej milczeć, przełożony utwierdza się w przekonaniu, że jego zachowania są akceptowane, a spółka stopniowo traci ludzi i zaufanie.
Obowiązek przeciwdziałania mobbingowi istniał już wcześniej. Nowe przepisy wyraźniej opisują systematyczne działania: prewencję, wykrywanie, reagowanie, naprawę skutków i wsparcie osób dotkniętych naruszeniami.
Nowa definicja mobbingu a uporczywe nękanie
Mobbing ma oznaczać zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Uporczywość będzie wiązana z ich powtarzalnością, nawracaniem lub stałością. Znika odrębny wymóg długotrwałości.
Nie oznacza to, że każde niestosowne zdarzenie stanie się mobbingiem. Oznacza natomiast, że nie wystarczy bronić się argumentem: „To trwało zbyt krótko”. Nadal trzeba zbadać przebieg zdarzeń, ich nasilenie, okoliczności oraz sytuację pracownika.
Przykład: nowa pracownica przez kolejne dni jest ośmieszana podczas odpraw. Kierownik podważa jej kompetencje, odbiera zadania i sugeruje innym, żeby nie odpowiadali na jej pytania. Kilkutygodniowy staż pracy nie wyklucza oceny tych zachowań jako uporczywego nękania. Nie przesądza jej również sam kalendarz.
Nie ma więc bezpiecznej liczby dni, przez które wolno poniżać pracownika. Czas jest elementem oceny sytuacji, a nie pozwoleniem na naruszanie prawa.
Czy można nękać, byle nie uporczywie?
Nie. Zachowanie, które nie spełnia przesłanek mobbingu, może naruszać godność, inne dobra osobiste albo przepisy o równym traktowaniu. Nowelizacja nie sprowadza ochrony pracownika do jednej definicji.
Przykład: podczas zebrania dyrektor publicznie obraża pracownika. Zdarzenie się nie powtarza. Komisja stwierdza brak mobbingu i zamyka sprawę. Taki wniosek nie odpowiada jednak na pytanie, czy naruszono godność pracownika i co powinien zrobić pracodawca.
Właściwa reakcja nie powinna kończyć się na przypisaniu zdarzeniu nazwy. Trzeba ustalić, co się wydarzyło, zapewnić ochronę i dobrać działania do stwierdzonego naruszenia.
Znaczenie ma również zmiana zasad postępowania przed sądem. Jeżeli ustalone fakty uzasadniają roszczenie z innego tytułu objętego nowymi przepisami, samo błędne nazwanie naruszenia przez pracownika nie będzie podstawą oddalenia powództwa. Dlatego obrona ograniczona do zdania „to nie był mobbing” może okazać się niewystarczająca.
Z drugiej strony rzeczowa, uzasadniona i wyrażona we właściwej formie krytyka pracy nie jest mobbingiem. Kierownik nadal może wymagać, oceniać i rozliczać zadania. Nie uzasadnia to jednak publicznego upokarzania ani zastraszania.
Dyskryminacja po zmianach przepisów
Nowelizacja dotyczy także dyskryminacji. Dotychczasowy regulamin warto sprawdzić również pod tym kątem. Nie wystarczy zmienić definicji mobbingu, pozostawiając pozostałe zasady bez analizy.
Dyskryminacja przez skojarzenie oznacza mniej korzystne traktowanie związane z cechą osoby, z którą pracownik jest powiązany. Przykładem może być pomijanie pracownicy przy awansie z powodu niepełnosprawności jej dziecka i stereotypowego przekonania, że nie będzie wystarczająco zaangażowana.
Dyskryminacja przez założenie dotyczy cechy mylnie przypisywanej pracownikowi. Jeżeli przełożony gorzej traktuje podwładnego, ponieważ przypisuje mu określoną orientację seksualną, to błędność tego przekonania nie usuwa problemu prawnego.
Znaczenie ma także dyskryminacja wielokrotna. Może polegać na powtarzaniu naruszeń z tej samej przyczyny lub różnych przyczyn, ale również na jednym naruszeniu opartym jednocześnie na kilku przyczynach. „Wielokrotna” nie zawsze oznacza zatem „wielokrotnie powtórzona”.
Przykład: pracownica zostaje pominięta przy awansie, a uzasadnienie odwołuje się jednocześnie do jej płci i wieku. To jedna decyzja, ale jej podstawą mogą być dwie przyczyny dyskryminacyjne. Konieczna będzie ocena rzeczywistych powodów i okoliczności tej decyzji.
W sprawach o naruszenie zasady równego traktowania znaczenie będzie miało także rozłożenie ciężaru dowodu. Jeżeli osoba zgłaszająca uprawdopodobni naruszenie, pracodawca będzie musiał wykazać, że do niego nie doszło. Nowe rozwiązanie obejmuje również postępowania wewnętrzne. Tym większe znaczenie mają rzetelne ustalenia i udokumentowanie powodów decyzji kadrowych.
Ochrona przed odwetem obejmuje także pracowników wspierających osobę korzystającą z uprawnień wynikających z prawa pracy. Nie obejmuje jednak osoby, która wiedziała, że do naruszenia nie doszło. Samo niepotwierdzenie zarzutu nie oznacza jeszcze świadomie fałszywego zgłoszenia.
Zadośćuczynienie za mobbing i dyskryminację
Zmieniają się także minimalne poziomy zadośćuczynienia. Poniższa tabela pokazuje cywilne konsekwencje finansowe. Nie są to automatyczne kary za samo złożenie skargi. Odpowiedzialność wymaga ustalenia jej przesłanek.
| Rodzaj naruszenia | Minimalne zadośćuczynienie | Przy stawce minimalnej z 2026 r. |
| Dyskryminacja incydentalna | 1 × płaca minimalna | 4 806 zł |
| Dyskryminacja wielokrotna | 3 × płaca minimalna | 14 418 zł |
| Mobbing | 6 × płaca minimalna | 28 836 zł |
Wyliczenia przyjmują minimalne wynagrodzenie w 2026 r. wynoszące 4806 zł. Są ilustracją skali świadczeń przy tej stawce. Ustawowy próg nie jest stałą kwotą na kolejne lata ani górną granicą zadośćuczynienia.
Przy zadośćuczynieniu za mobbing pracownik nie będzie już musiał wykazywać rozstroju zdrowia. Jest to świadczenie służące naprawieniu krzywdy niemajątkowej. Przepisy przewidują również możliwość dochodzenia odszkodowania za szkodę majątkową. Tabela pokazuje wyłącznie minimalne zadośćuczynienia — nie przedstawia pełnego zakresu możliwych roszczeń.
Odszkodowanie bez ustawowego górnego limitu
W odniesieniu do mobbingu i naruszenia zasady równego traktowania nowe przepisy posługują się alternatywą: zadośćuczynienie lub odszkodowanie. Nie należy więc przedstawiać ich jako dwóch świadczeń, które w każdej sprawie automatycznie sumują się ze sobą. Dobór podstaw i zakresu roszczeń wymaga analizy konkretnej krzywdy i szkody, tak aby nie dochodziło do podwójnej kompensacji tego samego uszczerbku.
Dla odszkodowania przepisy te nie ustanawiają kwotowego pułapu ani ograniczenia do określonej liczby wynagrodzeń. Kwoty wskazane w tabeli nie są zatem granicą finansowej odpowiedzialności pracodawcy. Nie oznacza to jednak dowolności żądania: wysokość odszkodowania zależy od szkody i jej związku z naruszeniem.
Przykład: pracownik poniósł uzasadnione koszty leczenia i terapii, a wskutek następstw naruszenia utracił część dochodów. Takie straty mogą wymagać oceny w ramach roszczenia odszkodowawczego. Konieczne będzie jednak wykazanie ich wysokości oraz związku przyczynowego. Nie każdy wydatek ani każde pogorszenie sytuacji finansowej można automatycznie przypisać pracodawcy.
Z perspektywy zarządu istotne jest więc nie tylko pytanie o sześciokrotność płacy minimalnej. Trzeba ocenić rzeczywisty rozmiar potencjalnej szkody, możliwe dalsze następstwa naruszenia oraz koszty sporu. Również samo zadośćuczynienie nie ma w tych przepisach określonej górnej granicy.
Odpowiedzialność członka zarządu za mobbing
Jeżeli pracodawcą jest spółka, to do niej co do zasady pracownik kieruje roszczenia wynikające z przepisów o mobbingu. Nie należy utożsamiać odpowiedzialności pracodawcy z automatyczną odpowiedzialnością każdego członka zarządu.
Nowelizacja przewiduje wprost prawo pracodawcy do dochodzenia wyrównania szkody od osoby, od której pochodziły zachowania stanowiące mobbing, jeżeli pracodawca wypłacił pracownikowi zadośćuczynienie lub odszkodowanie. Chodzi o sprawcę, którym może być także osoba niebędąca pracownikiem. Zakres roszczenia ma odpowiadać stopniowi winy tej osoby i pracodawcy w powstaniu szkody.
Regres do sprawcy mobbingu nie jest automatycznym zwrotem całej wypłaty
To istotny instrument ochrony interesów spółki. Jeżeli za naruszeniem stoi konkretny sprawca, wypłata świadczenia nie musi zamykać rozliczeń. Pracodawca może następnie dochodzić od niego wyrównania poniesionej szkody na zasadach przewidzianych w nowych przepisach.
Przykład: kierownik uporczywie nęka pracownika, a spółka wypłaca poszkodowanemu świadczenie. Przy ocenie roszczenia wobec kierownika znaczenie będzie miała również postawa pracodawcy. Inaczej przedstawia się sytuacja organizacji, która rzetelnie przeciwdziałała naruszeniom, a inaczej takiej, w której kolejne zgłoszenia pozostawały bez reakcji.
Regres nie jest więc gwarancją odzyskania każdej wypłaconej złotówki ani sposobem na przerzucenie skutków własnych zaniedbań. Trzeba ustalić przesłanki i zakres roszczenia, a w praktyce uwzględnić również możliwość jego wyegzekwowania. Nowego przepisu o regresie za mobbing nie należy automatycznie rozciągać na wszystkie przypadki dyskryminacji.
Odrębnie należy oceniać odpowiedzialność członka zarządu wobec spółki. W spółkach kapitałowych podstawą mogą być zasady odpowiedzialności członków organów za szkodę wyrządzoną spółce. Trzeba zbadać bezprawne działanie lub zaniechanie, winę, szkodę oraz związek przyczynowy. Samo zajmowanie stanowiska nie wystarcza.
Przykład: zarząd otrzymuje kolejne zgłoszenia dotyczące dyrektora. Nie zapewnia ich wyjaśnienia, choć ma taką możliwość. Po przegranym procesie spółka ponosi koszty. Analiza odpowiedzialności nie musi wtedy ograniczać się do bezpośredniego sprawcy. Może objąć również osoby, które miały obowiązek i możliwość działania, lecz zaniechały reakcji.
Powierzenie obsługi zgłoszeń HR jest rozwiązaniem organizacyjnym. Nie zastępuje zapewnienia sprawnej procedury, zasobów, bezstronności i nadzoru. A stwierdzenie „nie ma jeszcze pozwu” nie jest oceną ryzyka prawnego.
Czy dotychczasowy regulamin antymobbingowy wystarczy?
Być może wymaga uzupełnienia, a być może gruntownej zmiany. Sam fakt posiadania dokumentu nie daje odpowiedzi. Trzeba sprawdzić jego treść, sposób przyjęcia i praktykę stosowania.
Szczególny obowiązek ustalenia reguł, procedur i częstotliwości działań obejmie pracodawców zatrudniających co najmniej 10 pracowników. Gdy odpowiednie zasady nie wynikają z układu zbiorowego lub regulaminu pracy, należy określić je w odrębnym regulaminie. Zakres obejmuje także godność, dobra osobiste, równe traktowanie i dyskryminację. Próg dotyczy liczby pracowników, nie etatów. Mniejszy pracodawca nadal ma obowiązek przeciwdziałać naruszeniom.
Nowy regulamin ma szerszy zakres niż tradycyjna procedura antymobbingowa. Powinien obejmować cztery obszary: ochronę godności i innych dóbr osobistych, przeciwdziałanie naruszaniu zasady równego traktowania, dyskryminacji oraz mobbingowi. Ma określać nie tylko sposób rozpoznawania skarg, lecz także reguły i częstotliwość działań. Dopisanie nowej definicji mobbingu nie zapewni samo przez się spełnienia tych wymagań.
Przykład: spółka ma od kilku lat politykę antymobbingową przyjętą zarządzeniem prezesa. Dokument przewiduje powołanie komisji po otrzymaniu skargi, ale pomija inne naruszenia i nie określa systematycznych działań zapobiegawczych. Brakuje też odpowiednich postanowień w układzie zbiorowym i regulaminie pracy. W takiej sytuacji nie wystarczy stwierdzić, że „regulamin już jest”. Trzeba przygotować rozwiązania odpowiadające nowym wymaganiom i przeprowadzić właściwy proces ich przyjęcia.
W praktyce warto prześledzić drogę zgłoszenia od pierwszej informacji do sprawdzenia, czy działania naprawcze przyniosły rezultat. Szczególnie ważna jest odpowiedź na pytanie, kto rozpozna sprawę dotyczącą prezesa lub dyrektora HR. Procedura nie może prowadzić zgłoszenia wyłącznie do osoby, której zarzut dotyczy.
➡️ Już 5 listopada 2026 r. wejdą w życie istotne zmiany w Kodeksie pracy, które nałożą na pracodawców nowe obowiązki w zakresie przeciwdziałania mobbingowi. Przeczytaj artykuł: Mobbing 2026 – rewolucja w Kodeksie pracy. Co musi zrobić pracodawca?
Regulamin trzeba uzgodnić także wtedy, gdy nie ma związków zawodowych
Przy odrębnym regulaminie dotyczącym przeciwdziałania naruszeniom ustawodawca przewiduje uzgodnienie treści ze związkami zawodowymi. Gdy ich nie ma, uzgodnienia prowadzi się z przedstawicielami pracowników wyłonionymi w trybie przyjętym u pracodawcy. Sama nieobecność związku nie zwalnia z tego etapu.
Jeżeli dotychczasowa polityka została przyjęta jednostronnie, trzeba sprawdzić, jaki miała charakter i na jakiej podstawie obowiązuje. Sam brak dawnych uzgodnień nie pozwala uznać każdego takiego dokumentu za nieważny. Nie można jednak zakładać, że jego posiadanie zastępuje wymagany teraz tryb uzgodnienia odrębnego regulaminu. Aktualizacja treści i prawidłowe wdrożenie powinny być ocenione łącznie.
Nie zawsze oznacza to napisanie wszystkiego od początku. Można wykorzystać prawidłowe elementy istniejącej procedury, rozszerzyć jej zakres i przyjąć całość we właściwym trybie. Gdy odpowiednie postanowienia mają znaleźć się w regulaminie pracy albo układzie zbiorowym, trzeba zastosować zasady właściwe dla tego dokumentu. Celem jest zgodny z prawem i działający system, a nie samo przemianowanie starej polityki.
Przy kilku organizacjach związkowych znaczenie ma ustawowy tryb uzgadniania. Jeżeli w terminie 30 dni nie dojdzie do uzgodnienia, pracodawca może ustalić treść regulaminu, uwzględniając ustalenia poczynione w toku uzgodnień. Nie daje to podstaw do pominięcia samego procesu.
Trzeba też uwzględnić ogłoszenie regulaminu oraz jego wejście w życie po upływie dwóch tygodni od podania go do wiadomości pracowników w sposób przyjęty u pracodawcy. Jeżeli zmieniamy regulamin pracy, właściwy tryb należy ocenić dla tego aktu. Jeden schemat wdrożenia nie zawsze pasuje do każdej organizacji.
Dwa terminy, których nie warto pomylić
Nowelizacja wejdzie w życie 5 listopada 2026 r. Na dostosowanie regulaminu pracy lub wydanie wymaganego regulaminu przewidziano sześć miesięcy, czyli do 5 maja 2027 r. Okres dostosowawczy dotyczący dokumentów nie odracza obowiązywania całej ustawy.
5 listopada zmieniają się zasady ochrony, a 5 maja upływa czas na dostosowanie dokumentów. To dwa różne terminy. Istnienie sześciomiesięcznego okresu dostosowawczego nie uzasadnia czekania z reakcją na zgłoszenie ani stosowania poprzedniej definicji do zachowań objętych nowymi przepisami.
Dlatego równolegle warto przygotować treść regulacji, harmonogram uzgodnień oraz osoby odpowiedzialne za przyjmowanie i wyjaśnianie zgłoszeń. Nowe przepisy obejmą również wskazane w ustawie naruszenia rozpoczęte wcześniej i kontynuowane po jej wejściu w życie.
Jak pomagamy zarządom i pracodawcom
✅ Szkolimy pracowników tak, aby wiedzieli, jak reagować
Pracujemy na sytuacjach z danej organizacji. Wyjaśniamy, gdzie przebiega granica między wymaganiem a nadużyciem, jak zgłaszać problem i jak go przyjąć. Dla zarządu, HR i kadry kierowniczej przygotowujemy odpowiednie moduły dotyczące decyzji, dowodów, bezstronności i ochrony przed odwetem.
✅ Weryfikujemy dotychczasowe regulaminy i przygotowujemy nowe
Sprawdzamy zgodność z nowymi przepisami, ale także to, czy procedura jest zrozumiała i wykonalna. Określamy odpowiedzialność, zasady przyjmowania zgłoszeń, tryb wyjaśniania spraw i dokumentowania działań. Dbamy o rozwiązania na wypadek konfliktu interesów i zarzutów wobec osób zarządzających.
✅ Wspieramy uzgodnienia ze związkami i przedstawicielami pracowników
Pomagamy zaplanować proces, przygotować projekt i odpowiedzi na uwagi oraz udokumentować przebieg uzgodnień. Uwzględniamy właściwy tryb przyjęcia i ogłoszenia regulacji.
✅ Pomagamy wdrożyć rozwiązania i wyjaśniać zgłoszenia
Przygotowujemy osoby prowadzące postępowania, wspieramy ocenę materiału dowodowego i dobór działań ochronnych oraz naprawczych. Sprawdzamy też, czy przyjęte rozwiązania rzeczywiście działają.
Jeżeli w Twojej spółce jest już regulamin, zacznijmy od jego przeglądu. Jeżeli brakuje procedur lub przygotowania zespołu, zaplanujmy wdrożenie. Dobrze przygotowany dokument ma pomagać ludziom reagować i zarządowi podejmować właściwe decyzje.
Regulamin w szufladzie nie zatrzyma mobbingu w zakładzie. Zadbajmy o to, co dzieje się poza dokumentem.
Chcesz przeszkolić zespół, sprawdzić dotychczasowy regulamin albo przygotować organizację do nowych wymagań? Napisz do mnie: monika@dja-legal.pl.
Przygotuj swoją organizację do nowych zasad. Wybierz, w czym możemy pomóc:
Monika Drab
radczyni prawna
***
Odpowiedzialność członków zarządu i ład korporacyjny. Monika Drab w kapitule The Best Annual Report
Jak spółka podejmuje decyzje? Jak działa jej nadzór? Czy deklarowane zasady znajdują odzwierciedlenie w praktyce? Raport roczny pozwala spojrzeć na przedsiębiorstwo znacznie szerzej niż przez pryzmat wyników finansowych. Dlatego z przyjemnością przyjęłam zaproszenie do kapituły konkursu The Best Annual Report, w którym oceniałam oświadczenia o stosowaniu ładu korporacyjnego [Czytaj dalej…]
